不斷為民營經濟營造更好發展環境，幫助民營經濟解決發展中的困難，支持民營企業改革發展，變壓力為動力，讓民營經濟創新源泉充分涌流，讓民營經濟創造活力充分迸發。

——習近平

國庫券，相信90后、00后應該沒聽過這個名詞。

為了彌補建設資金不足，新中國初期及改革開放初期，我國財政部門曾發行過這種政府債券。

那時，買國庫券被認為是愛國行為，買得越多越愛國。因此，眾多家庭都認購過國庫券。

其中，也包括如今中國“最賺錢”船企的“掌門人”。

他借此獲得了人生“第一桶金”，但沒人會想到，由此他將成為改寫中國造船業歷史的人。

我沒當廠長，必垮

如果沒有改革開放，也許任元林會做一名木工。

高中畢業后，他被分配到揚子江船廠當學徒，做木工是他當時的最高理想。因為任元林覺得，“木工可以憑手藝賺錢生存”。

然而，天不遂人愿，任元林獲得的是燒焊工的崗位。

這個決定，將改變揚子江船廠的命運。

揚子江船廠成立于1956年，雖然只是縣級船廠，但在江陰，算是好單位，一般人很難進。

因為沒有得到自己希望的崗位，任元林想通過讀書來改變命運。在做了三年焊工后，他在廠方安排下學習了兩年船舶設計制造技術，幾年后又主動進修了經濟管理專業。

任元林的生意頭腦很早就表現出來。求學時，他就挑起擔子上街替人修傘，幫補家用。在造船廠的學徒生涯中，他也利用中國發行的政府債券——國庫券的買賣賺外快。

他說：“在江陰街上，100元錢面值的國庫券賣85元錢，在上海可賣87元。那時，一個月的工資只有30元錢，我累積1萬元人民幣面值的國庫券，帶到上海賣掉，轉手賺200元錢差價。賺這種小錢很輕松，原始資本就是這樣賺來的。”

——《揚子江船業：揚帆資本市場》

《江陰日報》2016年5月16日

靠倒騰國庫券賺來的錢，任元林主要干了兩件事：吃了幾頓紅燒肉；剩下的，買了英語書和磁帶。因為，當時船廠很多零部件來自國外，“不會英語根本看不懂說明書”。

這就是任元林所說的“原始資本”。會講英語的任元林日后為揚子江船廠屢屢拿下國外訂單，1985年，他被破格提拔為副廠長，這一年，他還不到30歲。

12年之后，任元林成為揚子江船廠的“掌門人”。

一切看起來似乎順風順水。

根據當年《中國船舶報》報道，任元林初上任的1997年，揚子江船廠完成工業總產值1.9億元，同比增長18%，自行出口增長106.1%，銷售完成1.23億元。

任元林當時說：“1997年是‘改革年’，1998還是‘改革年’，改革給我們帶來了生機，改革沒有盡頭?！?/p>

不曾想，一語成讖。

廠長的位置還沒坐熱，亞洲金融風暴對造船業的影響就開始顯現，近乎零訂單的局面讓任廠長的“改革年”不斷持續，直到距離新世紀只剩下十天的時間。

1999年，為了讓船廠活下去，任元林向政府提出了改革申請，一個特別“大膽”的申請。

他要把揚子江船廠民營化。

對，把一家國有船廠，“私有化”。

從上世紀50年代公私合營到改革開放前，中國早已沒有一家真正意義上的民營企業。在人們根深蒂固的思想里，國有企業是“單位”，國企的人是社會主義的“主人”。

任元林現在要把單位給“弄沒”了，帶著一大廠子人“混社會”？“主人”來給“資本家”打工？就算思想上能轉變，但如果改制不成功，還會被扣上一頂“國有資產流失”的帽子。

厲害的是，任元林干成了。1999年12月22日，江蘇揚子江船廠有限公司掛牌，中國第一家由國有船廠改制而成的民營造船控股公司正式誕生。

數年后，揚子江船業銷售額突破10億元，利潤達到1.5億元。任元林成了揚子江船廠的“救星”。他本人也自豪地說：“如果我沒當廠長，這間廠一定會垮!”

抓大放小，動產權

人們并不知道任元林提出揚子江船廠民營化的具體原因，但從當時的大環境看，國有中小船廠改革已是大勢所趨。

到1999年，艱難推進的國有企業改革正處在“臨門一腳”階段，此時，有一個詞匯中學生都已經耳熟能詳。

這個詞叫，“抓大放小”。

在金融危機籠罩下的1997年，眾多國有中小企業原本就面臨宏觀政策調整與市場競爭加劇的雙重夾擊，經營狀況愈發艱難，虧損連年加劇，作為地方經濟支柱的國有中小企業風光難現。改革改制的需求已經迫在眉睫。國有中小企業出路何在，成為需要回答的一個現實而迫切的問題。

1995年，黨的十四屆五中全會明確提出了國企“抓大放小”的改革思路。1997年9月，黨的十五次全國代表大會召開，在十五大報告中提出：“要著眼搞好整個國有經濟，抓好大的，放活小的，對國有企業實施戰略性改組。”“采取改組、聯合、兼并、租賃、承包經營和股份合作制、出售等形式，加快放開搞活國有小型企業的步伐。”

十五大報告確立的國有企業“抓大放小”的改革方針，為各地積極采用各種有效的方式因地制宜探索放開搞活國有中小企業指明了方向，隨著一系列政策措施出臺，以國有中小企業為突破口的產權制度改革大幕由此拉開。

——《國有企業改革實錄（1998~2008）》

在此背景下，借助地方政府的積極支持，各地中小國有企業的改革探索風起云涌。

就在揚子江船廠所在的江蘇省，眾多鄉鎮企業已普遍實行民營化，所有權改革對該省國有企業產生了極大的示范效應，民營化進程逐漸向中型國有企業蔓延。相應地，外部投資者或自然人也獲得了越來越多的購買國有企業或國有股的機會。

與此同時，江蘇省結合自身目標，要求以產權制度改革為主，按照“抓大放小”的原則，積極推進國有企業戰略改組，鼓勵民營、個體等非國有經濟參與國有中小型企業改革，實現國有資本從一般性競爭領域和中小企業退出。

于是，那個長時間困擾國企改革的核心問題，終于得到了突破。

產權，可以動了。

機不可失，任元林也行動了。他自己拿出40多萬，并邀請管理層和1000多名員工入股，湊足了2200萬元資本。

為了穩妥，揚子江船業選擇了漸進式改制。1999年，鼓勵大多數職工積極入股，并保留國有股份；2002年，進行二次改制，從政府手中回購國有股股份，國有股完全退出；2004年，引入外部投資者入股8000萬元，從而確立揚子江船業的基本股權結構。

1999年7月，在完成資產評估后，揚子江船廠改制領導小組成立，并制定了改制計劃和方案，改制工作全面展開。揚子江船廠有限公司總股本中，國有股占28.8%，社會法人股占25%，自然人持股占25.3%，職工持股會持股占20.9%。

該公司在發起設立過程中，采取了自然人認購和職工(持股會)認購相結合的辦法。凡與揚子江船廠簽訂了勞動合同、在船廠工作滿一年者都可在規定的范圍內認購股金，并得到一定比例的配股。認購參股的原則為：普通職工自愿，管理干部多參股，經營者參大股。

配股由企業二金(結余工資基金、福利基金)和切出的30%凈資產等構成。配股，首先按職工的工齡長短用二金，相對現金出資以1：1的比例配送，共分6個檔次，配額為2000元至8000元；然后，再按職務崗位，用切出的30%凈資產按3：1的比例進行配送，也分6個檔次，配額為1000元至30.6萬元。

……由于思想政治工作到位，揚子江船廠有限公司最后實際到賬的股金比計劃增加了20%，職工參股率達97%。

——《中國船舶報》2001年第6期

由此，這家產權清晰、機制靈活的民營造船企業開始走出困境，并讓中國造船業刮目相看。

危機造就揚子江

2017年，任元林在接受新加坡《聯合早報》采訪時講了一句話，讓正在低谷中忍受煎熬的中國造船業為之一驚。

“市場好的時候大家都差不多，市場低迷時我們反而走得快?！?/p>

這話，也只有經歷兩次國際金融危機，兩次實現飛躍發展的任元林有資格講。

如果說，亞洲金融風暴后的大環境，逼迫任元林不得不“快人一步”改制，那么改制之后的揚子江船業則是“一步快，步步都快?！?/p>

2005年，利用船市復蘇后，民營船企大發展的機會，揚子江船業投資24億元新建江蘇新揚子造船有限公司；2008年國際金融危機后，揚子江船業調整產業結構，轉型發展大型箱船和海工裝備；到了今年，該公司又與日本企業合作，宣布將成立合資造船公司。

其實，如果僅有產權優勢，并不足以保證民營船企應對數次危機，長盛不衰，關鍵還是要看改制后的企業是否真正建立起適應市場競爭的現代企業法人治理結構，實現科學化管理。

……職工們從全員參股變為骨干員工持股，打破了原來大鍋飯的分配方式，員工的收入變為由工資+獎金（津貼）+年薪（骨干人員）+股份分紅組成的多重收入。股份分紅收入的計入，讓員工的工作觀念由為工廠工作轉變為自己工作，提高了員工的工作積極性。機制的改革解決了企業“為誰干”的問題，也解決了利益共享的問題。每個職工都各司其職、各擔責任，也能最大限度地調動各級人員的工作積極性。

揚子江船業以股權激勵機制為核心，并依此形成了一套配套的管理機制，包括單位核算機制、嚴格考核機制、嚴格問責機制等，相關配套機制的建立進一步促使該公司規范運作，并明確了企業生存目的、發展目標、員工角色。在一系列的措施制定后，最終的考核機制使制度落地。久而久之，考核機制已在揚子江船業常態化、制度化。

——《“民營船王”任元林：挺過“寒冬”有四大“王牌”》

《中國船舶報》2017年11月

任元林非常清楚，與國有船企相比，民營船企沒有軍品訂單支撐，但在管理的現代化、機制的靈活性和強大的執行力方面，民企擁有自身優勢。

所以，揚子江船業必須將這種優勢發揮到淋漓盡致。

民營船企不能像國企一樣“攤大餅”，只有握緊“拳頭”才好發力。改制之時，任元林毅然決定取消揚子江船業的修船業務、搬遷拆船業務，用整合的資金和改制募集資金，提升基礎設施能力，同時，調整產品結構，把發展重心從東南亞轉向歐洲市場。

面對市場周期變化，揚子江船業可以在行業整合期，低成本收購江蘇揚子長博造船有限公司、江蘇揚子鑫福造船有限公司；一旦市場環境惡化，又可以根據需求，“靈活掉頭”，做到產能“伸縮自如”。

在境內融資有難度，揚子江船業就把目標投向境外。2007年，他們在新加坡成功上市，成為我國第一家上市的民營造船企業；2010年，他們又在中國臺灣TDR（存托憑證）掛牌上市，成為首家赴臺上市的大陸企業。

當然，他們的靈活性，也包括裁員。

從去年起，集團陸續裁退8000名員工，數量上相當驚人。任元林回應道：“我們有2萬8000人，行情低迷時裁掉8000人與關閉一間造船廠，訂單減少時這是有必要的。這也突顯我們作為民營企業的生命力。”他透露，目前業務已經回穩，短期內應該不會再裁員。

——《任元林：造船業仍需洗牌重組》

《聯合早報》2017年5月1日

混改三原則

截至去年，揚子江船業的利潤已經連續七年高居中國造船業之首，成為中國名副其實“最賺錢”的船廠。

善于化“危”為“機”，讓揚子江船業成為諸多船企爭相學習取經的對象，也讓任元林成為中國商界響當當的“民營船王”。

不過，在任元林看來，民營船企依然面臨兩大困境：一個是融資難；另一個，就是與國有企業平等的待遇。任元林說，“我們不要照顧，也不要優惠，但是要得到公平?！?/p>

在近年來的船市低谷期，中國造船業“國進民退”現象十分突出，不少民營船企因為各種原因，紛紛陷入破產重整或是清算的境地。

對于這個問題，中央并沒有回避。

近來，一些民營企業在經營發展中遇到不少困難和問題，有的民營企業家形容為遇到了“三座大山”：市場的冰山、融資的高山、轉型的火山。這些困難和問題成因是多方面的，是外部因素和內部因素、客觀原因和主觀原因等多重矛盾問題碰頭的結果。

一是國際經濟環境變化的結果。一段時間以來，全球經濟復蘇進程中風險積聚，保護主義、單邊主義明顯抬頭，給我國經濟和市場預期帶來諸多不利影響……

二是我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段的結果。……在結構調整過程中，行業集中度一般會上升，優勢企業勝出，這是市場優勝劣汰的正常競爭結果……

三是政策落實不到位的結果。近年來，我們出臺的支持民營經濟發展的政策措施很多，但不少落實不好、效果不彰?！热纾诜婪痘饨鹑陲L險過程中，有的金融機構對民營企業惜貸不敢貸甚至直接抽貸斷貸，造成企業流動性困難甚至停業……對這些問題，要根據實際情況加以解決，為民營企業發展營造良好環境。

當前，我國民營經濟遇到的困難也有企業自身的原因……

應該承認，當前一些民營經濟遇到的困難是現實的，甚至相當嚴峻，必須高度重視。同時，也要認識到，這些困難是發展中的困難、前進中的問題、成長中的煩惱，一定能在發展中得到解決……

——《習近平：在民營企業座談會上的講話》

新華網2018年11月1日

改革開放以來，在黨和國家政策的指引下，我國民營經濟從小到大、從弱到強，不斷發展壯大。但是近年來，面對低迷的市場和各種困境，造船業也出現了各種各樣的聲音。

比如“民營船企離場論”就相當流行。有人認為，不少民營中小船企在船市高峰“入場”，低價搶單，擾亂了市場秩序，現在“去產能”，這類企業應該加快出清，退出歷史舞臺。還有部分人針對近年來大力推進的混合所有制改革，提出所謂“新公私合營論”。

在今年10月接受《財經》專訪時，任元林表示，行業內的洗牌和重塑在加劇，船企的數量通過兼并，只會越來越少。國企的數量在集中，民營船企也需要通過兼并占據一定的市場份額。

當被問及揚子江船業會否參與新一輪“混改”時，任元林給出了他的原則。

Q《財經》：未來如果有國資船企進行混改，您會參與其中嗎？

A任元林：我對是否參與國企混改有幾個指標。第一，國資占大股但不能控股，表決權按照董事會制度。第二，經營者必須參股。一般經營層參股要在20％左右，經營層不參股混改是不可取的。第三，市場化進入。參股的各方要按照市場化參與股權的競爭，而不是簡單的“拉郎配”。

——《金融危機十年寒冬，中國造船業的重創與重塑》

《財經》雜志2018年第24期

今年11月1日，習近平總書記在民營企業座談會上強調，要打破各種各樣的“卷簾門”“玻璃門”“旋轉門”，為民營企業打造公平競爭環境，給民營企業發展創造充足市場空間，要鼓勵民營企業參與國有企業改革。

不知道這位通過民營化走出困境的“民營船王”，如果他的三個原則都被滿足時，會不會又在中國造船界掀起新的“波瀾”。

我們拭目以待吧。